всё о финансовом анализе
+7(902) 408-47-00
+7(495) 015-03-24
Скачать ФинЭкАнализ
Программа для проведения финансового анализа по данным бухгалтеской отчетности Скачать ФинЭкАнализ

Как наладить управление финансами в условиях кризиса

Илья Князев,
директор по консалтингу
департамента управленческого консалтинга IBS
Этери Рузаева,
руководитель проектов
департамента управленческого консалтинга IBS

Сегодня большинство компаний сказалась между двух огней. С одной стороны, нехватка ликвидности, с другой - требования кредиторов немедленно погасить долги. Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, многие предпринимают очевидные меры, вроде сокращения инвестиций или объемов производства. Однако это не всегда разумно, Лучше остановиться и осмотреться. Возможно, спасти бизнес поможет оптимизация процессов управления финансами, при неправильно выстроенных процессах управления финансами перерасход бюджета компании может достичь 25-30% только за счет необоснованных затрат. Если же вспомнить о неизбежных злоупотреблениях, потери окажутся еще более внушительными. Даже сейчас, несмотря на остановку инвестиционных проектов и борьбу с затратами, значительная часть расходов по-прежнему уходит «в песок». Неэффективность контроля и финансового планирования, которая прежде нивелировалась за счет растущего рынка и благоприятной экономической конъюнктуры, сегодня может поставить предприятие на грань разорения.

Такие инструменты, как оперативное планирование денежных средств, управление оборотным капиталом или текущий (превентивный) бюджетный контроль хорошо Известны финансовым специалистам. Их наличие декларируется многими компаниями. Де-факто в силу разных причин данные технологии присутствуют в усеченном виде или, что тоже не редкость, не работают «Как надо», малоэффективны и не влияют на принимаемые управленческие решения. Рассмотрим, как можно исправить ошибки в управлении финансами на примере трех компаний.

Рисунок 1

Оперативное планирование денежных средств

Оперативное планирование денежных средств

Если компания часто и в срочном порядке изыскивает внешнее финансирование, то с оперативным финансовым планированием в ней явно не все благополучно. Налицо необходимость пересмотреть подход к управлению денежными потоками, чтобы рационально использовать собственные и заемные денежные ресурсы (рис. 1). План движения денежных средств (ДДС) лучше всего сделать скользящим, например, пересматривать еженедельно на месяц вперед. Таким образом информация о предстоящих платежах будет всегда актуальной.

Деньги под контроль

В крупном российском холдинге за управление денежными средствами отвечало единое казначейство. Оно ежемесячно консолидировало кассовые планы дочерних компаний, составленные на ближайший месяц с разбивкой по дням. Поскольку в холдинге не было единой методики формирования платежного календаря и единого классификатора статей ДДС, оценить корректность планов «дочек» не представлялось возможным. Действовали «на глазок»: прикинем, сколько денег поступит и сколько уйдет, если не угадаем - быстро возьмем кредит и закроем кассовый разрыв. Платежный календарь был по сути фиктивным: поступившие заявки на оплату с ним, конечно, сравнивали, но решение о платеже принимали независимо от того, исчерпан лимит по соответствующей статье или нет.

В условиях кризиса подобный подход стал обходиться слишком дорого, найти кредиты было все сложнее, а «прорехи» в бюджете становились все глубже. Стало ясно, что для эффективного использования собственных средств нужно безотлагательно приводить планируемые поступления в соответствие с выплатами.

Платежный календарь. Единое казначейство начало с платежного календаря, изменив в первую очередь его формат. Перечень статей верхнего уровня (табл. 1) стал единым для всех дочерних компаний, информацию для этих статей собирают и контролируют по всему холдингу. Дальнейшая детализация статей во власти финансовых директоров «дочек», они же утверждают платежный календарь1. По настоянию руководства холдинга план ДДС еженедельно формируется (пересматривается) на месяц вперед.

Единая методология. Алгоритм формирования статей ДДС стал единым для всего холдинга, при этом экспертные оценки по возможности исключили. Так, плановое значение по статье «Поступления от покупателей» (на соответствующий месяц с разбивкой по дням) закладывается исходя из среднесрочного (годового) плана ДДС. Предусмотрена и корректировка на оборачиваемость дебиторской задолженности. Если этот показатель составляет в среднем 30 дней, то в платежный календарь включается выручка, запланированная не на текущий, а на предыдущий месяц. Статьи «Платежи поставщикам» и «Проценты по кредитам» формируются на основании данных заключенных договоров. «Налоговые платежи» - по информации подразделения, ответственного за расчет и уплату налогов. Сумма за месяц по статье «Оплата труда» из среднесрочного плана ДДС включается в платежный календарь ежемесячно, на 5-е число.

Таблица 1 Платежный календарь на 2009 года (извлечение) февраль

Статьи 1 февраля
План, тыс. руб. Заявки, тыс. руб.
Денежные средства на начало дня 250 000 -
Поступления от покупателей. 580000 -
Платежи поставщикам 215000 133 000
Оплата труда 120 000 120 000
Налоговые платежи 15000 13 000
Проценты по кредитам 80 000 0
Денежные средства по кредитам 615000 697 000

1 В таблице приведены статьи выплат и поступлений первого уровня, единые для всех компаний холдинга. - Прим. ред.

Личный опыт

Дмитрий Козлов, директор по экономике и финансам ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург) В нашей методике планирования денежных потоков по большому счету никаких изменений не произошло. Конечно, мы с большей критичностью оцениваем размер поступлений. Раньше планировали их с 5-10%-ной поправкой на срок погашения дебиторской задолженности (например, по контракту клиент должен оплатить счет через 30 дней, мы закладывали 33 дня), сейчас по некоторым клиентам поправка достигает 20%. Что касается кассового плана, то его теперь корректируем чаще -еженедельно, а не ежемесячно. Евгений Евтюнин, финансовый директор сетей магазинов «Суперстрой» и «Стройарсенал» (Екатеринбург)

Наша компания занимается как розничной (55 магазинов), так и оптовой торговлей. Накопленная статистика по объемам продаж и денежным потокам за последние пять лет позволяет нам достаточно точно спрогно­зировать поступления. Сейчас наблюдается сокращение оптовых продаж, и, вероятно, эта тенденция с учетом кризиса сохранится. Этот факт мы учли при планировании пос­туплений на 2009 год, скорректировали их на общее снижение объемов реализации. Предполагаем, что спрос восстановится лишь ко второму кварталу 2010 года.

1 Подробнее о формировании платежного календаря см. статью «Как составить график платежей компании» («Финансовый директор», 2007, №1). - Прим. ред.

Казначейский контроль платежей. Все заявки на платежи утверждаются единым казначейством. Сначала оценивается наличие денежных средств по группе в целом (предусмотрена возможность «переброски» ресурсов от одной дочки к другой), затем проверяется остаток лимита по соответс­твующей статье в платежном календаре компании, приславшей заявку на платеж. Если лимит не исчерпан, платеж одобряется.

Единое казначейство вправе корректировать утвержденный платежный календарь, в частности, если возникает кассовый разрыв или необходимо аккумулировать средства к определенной дате. Сроки исполнения за­явок пересматриваются исходя из приоритетности платежей (по убыванию - оплата труда, налоги, расчеты с внешними контра­гентами и внутри группы).

Таким образом, в холдинге удалось согла­совать по времени выплаты и поступления денежных средств, минимизировать риски возникновениякассовых разрывов и внеочередных платежей.

Личный опыт

Елена Денисова, финансовый директор компании «Шато ле Гран Восток» (Москва)

Мы ужесточили контроль платежей на соответствие поступлениям. Например, заработная плата сотрудников выплачивается только из операционных доходов, а ни в коем случае не из средств инвесторов, предоставленных на развитие компании, и не из процентных доходов от размещенных ценных бумаг. Даже если инвесторы приостановят финансирование, деньги из операционной деятельности на инвестпроекты не пойдут, это путь к краху. Откуда приход, оттуда и расход, никакого «перекрестного опыления». Бизнес следует рассматривать как тихоокеанский лайнер, устойчивость которого объясняется тем, что его трюм разбит на отсеки - если один заполнится водой, судно все равно останется на плаву.

По мнению авторов, система оперативного управления денежными потоками особенно актуальна для холдингов и крупных компаний, которым необходимо синхронизировать движение денежных средств по разным юридическим лицам и расчетным счетам. Ее внедрение на предприятии с однородной деятельностью и средним количеством хозяйственных связей займет около трех месяцев.

Оперативный бюджетный контроль

Чтобы оптимизировать расходы, очень важно четко контролировать исполнение бюджетов, а также любые управленческие действия, связанные с возникновением затрат или финансовых обязательств. Отсюда повышение значимости оперативного (превентивного) бюджетного контроля (рис. 2). Теоретически процедуры бюджетного контроля можно распространить на все затраты. Разумнее сформировать перечень регулируемых статей, в который войдут наиболее крупные затраты.

Рисунок 2 Оперативный бюджетный контроль. Порядок действий

Оперативный бюджетный контроль. Порядок действий

Личный опыт

Елена Денисова, финансовый директор компании «Шато ле Гран Восток» (Москва)

Необходимость в бюджетном контроле у нас определяется размером статьи. Конечно, вряд ли под контроль подпадет закупка офисной бумаги. Но если возникнет вопрос о замене грузовой машины, то мы, скорее всего, рассмотрим альтернативные решения - ремонт или наем стороннего транспорта.

Учтите, что процедуры бюджетного контроля не должны мешать основным бизнес-процессам компании. В частности, если договор об оказании услуги предусматривает оплату в течение десяти дней после подписания акта о приемке работ, то проверка заявки на платеж не может занимать полмесяца.

Таблица 2 Отчет по регулируемым статьям затрат проекта на 01.03.2009 г. тыс. руб. (извлечение)

Регулируемые статьи План в соответствии с инвестпроектом Накопленная сумма договорных обязательств Начислено Оплачено
Здания и сооружения 14 419 13 000 8 550 8 550
Технологическое оборудование 4 288 3 500 3 500 1 000

Сквозная проверка

В одной из компаний оптимизация затрат не дала ожидаемого результата. Причина неудачи крылась в том, что сокращение издержек затронуло только операционную деятельность, подход к управлению инвестиционными проектами остался прежним: рост расходов в большинстве случаев оправдывался, а бюджет капиталовложений регулярно корректировался в сторону увеличения. В данной ситуации можно было либо заморозить инвестиционные проекты, либо наладить систему оперативного бюджетного контроля. Выбор остановили на Последнем.

В перечень регулируемых статей включили капитальные затраты по инвестпроектам - расходы на строительство и на поддержание основных средств. За контроль над ними отвечает департамент планирования Компании. Он визирует договоры и другие документы, подразумевающие финансовые обязательства по проектам (акты выполненных работ, заявки на платеж). Основанием для их утверждения служит отчет о затратах по регулируемым статьям, составляемый департаментом в разрезе проектов. В отчет заключаются следующие сведения:

плановый лимит по статье (источником информации служит бюджет инвестпроекта);

суммарные договорные обязательствапо состоянию на отчетную дату (по данным договоров);

сумма начисленных затрат (из бухгалтерского учета);

сумма оплат (из бухгалтерского учета).

Если остатки лимитов по статьям ниже, чем планируемые затраты, то департамент вправе отклонить документ или передать его на рассмотрение руководству. Допустим, предполагается заключить договор с подрядчиком о выполнении строительно-монтажных работ на сумму 2000 тыс. руб. Эти капитальные затраты относятся к регулируемой статье «Здания и сооружения». Судя по отчету (табл. 2), неиспользованный остаток по ней составляет 1419 тыс. руб. (14 419 - 13 000). Сотрудник департамента планирования запрашивает у подрядчика через отдел инвестиций, возможно ли пересмотреть условия договора. Предложенная в ответ скидка в размере 20% снижает стоимость работ до 1600 тыс. руб., что по-прежнему больше остатка по статье на 181 тыс. руб. Тогда решение вопроса переносится на уровень финансового директора. Тот, в свою очередь, учитывая обоснования отдела инвестиций, утверждает данный договор и принимает решение об увеличении лимита по статье «Здания и оборудование» до 4600 тыс. руб.

Благодаря такой системе риск перерасхода бюджета выявляется в компании на первом же этапе, еще при заключении договора с подрядчиками. Своевременные меры по экономии, например, за счет выбора другого контрагента, привели к заметному повышению дисциплины исполнения бюджета (перерасход сократился в 3-4 раза). Кроме того процедуры оперативного контроля платежей на соответствие договору и первичным документам позволили исключить ошибки при расчетах с подрядчиками и поставщиками.

Личный опыт

Дмитрий Козлов, директор по экономике и финансам ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург)

В нашей компании договоры с поставщиками проходят проверку на соответствие бюджету на этапе их согласования. Внеплановые расходы случаются редко и только при условии одобрения генеральным директором.

Елена Денисова, финансовый директор компании «Шато ле Гран Восток» (Москва)

Мы стремимся не заключать с поставщиками договоров прямого действия, только соглашения о намерениях. Сумма, условия оплаты указываются в накладной. Так мы оставляем за собой возможность пересмотреть условия контракта, если ситуация на рынке ухудшится.

Оперативный бюджетный контроль в целом подходит широкому кругу компаний. Наиболее же ощутимые результаты дает его внедрение там, где осуществляются масштабные инвестиции.

Управление оборотными средствами

Эффективное управление оборотными средствами1 - задача, актуальная для любой компании вне зависимости от рыночной ситуации. Она реализуется, как правило, в двух направлениях:

предотвращение дефицита оборотных средств, чтобы не допустить сокращения производства или реализации;

ускорение оборачиваемости, борьба с излишками запасов и неликвидами.

К сожалению, на практике оборотными средствами зачастую управляют бессистемно. По мнению авторов, чтобы использовать оборотные средства с максимальной отдачей, следует внедрить два элемента управления ими: «фондирование» денежных потоков и оперативный анализ оборачиваемости.

фонды из выручки. «Фондирование» предполагает, что из доходов предприятия оперативно формируются три фонда:

фонд формирования оборотных средств. Отчисления в него соответствуют материальной составляющей в цене реализации продукции (иначе говоря, сумме затраченных средств). Например, для торговой компании материальной составляющей являются закупочная стоимость товара и затраты на его хранение:

фонд оплаты текущих расходов (аренда, заработная плата, налоги);

фонд прибыли и амортизации, куда направляется оставшаяся часть выручки.

Средства первых двух фондов следует расходовать строго по назначению, кросс-финансирование допустимо только в исключительных случаях и при условии обязательного последующего возмещения.

1 В данной статье под оборотными средствами понимаются запасы и денежные средства. - Прим. ред.

Личный опыт

Евгений Евтюнин, финансовый директор сетей магазинов «Суперстрой» и «Стройарсенал» (Екатеринбург)

В нашу компанию выручка поступает ежедневно, оплата поставщикам тоже проводится каждый день. Из выручки примерно 60-70% средств направляется на закупки, остальное - на другие запланированные платежи, в зависимости от их приоритетности и сроков оплаты согласно утвержденному платежному календарю.

Анализ оборачиваемости запасов. В процессе анализа определяются запасы со средней и высокой оборачиваемостью, а также неликивиды в разрезе номенклатуры. В дальнейшем следует финансировать закупки товаров с высокой и средней оборачиваемостью, снижать уровень неликвидов. Критерием приемлемости уровня оборачиваемости могут служить условия отсрочки платежа, периодичность оплаты текущих расходов, сроки возврата краткосрочных банковских кредитов. Единой методики определения норматива оборачиваемости не существует, вопрос решается индивидуально, в зависимости от специфики бизнеса1.

Анализировать оборачиваемость следует регулярно. Например, если средняя оборачиваемость составляет 30 дней, то структуру запасов рекомендуется пересматривать каждые три-четыре месяца.

Спрос оправдывает средства

В крупной оптовой компании объем продаж стабильно рос в течение последних нескольких лет. Отдел поставок планировал закупки, руководствуясь не планом продаж, а возможностями контрагентов поставить товар. Закупка проводилась на условиях товарного кредита на 15 дней, реализованный товар оплачивался в день покупки. Поступления от реализации направляли на погашение текущих расходов. Закупки оплачивали за счет как свободных денежных средств, так и внешнего финансирования. До поры до времени компании удавалось избегать дефицита оборотных средств благодаря кредитам. Как только ситуация изменилась, система управления оборотными средствами потребовала срочного пересмотра.

Фонды. Чтобы обеспечить возможность оплаты закупок товара собственными средствами финансовая служба компании стала формировать из выручки вышеназванные фонды.

Процент отчислений в фонд оборотных средств рассчитали исходя из закупочной стоимости продукции (в среднем 70% от выручки) и затрат на ее хранение (7% от стоимости). Таким образом, в фонд направляется 74,9 % (70% + 7% х 70% /100) от каждой суммы, поступившей от покупателей. Этот норматив устанавливают на месяц. Он не корректируется на следующий период, если торговая наценка и затраты на хранение не меняются.

Размер отчислений в фонд оплаты текущих расходов соответствует отношению значения по одноименной статье «Текущие расходы» (аренда, заработная плата и прочее) к значению по статье «Выручка от реализации» из БДДС на тот же период. Этот норматив также устанавливается на месяц. Оставшиеся средства пополняют фонд прибыли и амортизации и расходуются по усмотрению компании.

Запасы. Однако для эффективного распоряжения оборотными средствами специальных фондов компании явно не достаточно. Требуется оценить текущее состояние запасов, повысить по возможности их оборачиваемость, избавиться от неликвидов. Для этого первым делом рассчитали фактическую оборачиваемость по четырем основным номенклатурным группам товаров по состоянию на текущий и предыдущий месяцы (табл. 3).

Таблица 3. Фактическая оборачиваемость товарных запасов

№ п/п Показатели Апрель Май
1 Номенклатурная группа № 1
2 Средний остаток на складе, шт. 1400 600
3 Объем реализации, шт. 3 000 2800
4 Цена реализации, руб. 10 000 10 000
5 Оборачиваемость, раз Стр. 3 / Стр. 2 2.1 4,7
6 Номенклатурная группа № 2
7 Средний остаток на складе, шт. 3 000 3 200
8 Объем реализации, шт. 14 000 15 000
9 Цена реализации, руб. 13 000 13 001
10 Оборачиваемость, раз Стр. 8 / Стр. 7 4,7 4,7
11 Номенклатурная группа № 3
12 Средний остаток на складе, шт. 23 000 23 500
Объем реализации, шт. 32 000 34 000
14 Цена реализации, руб. 7000 7001
15 Оборачиваемость, раз Стр. 13 / Стр. 12
16 Номенклатурная группа № 4
17 Средний остаток на складе, шт. 600 550
18 Объем реализации, шт. 700 120
19 Цена реализации, руб. 20 000 20 000
20 Оборачиваемость, раз (стр. 18/стр. 17) 1,2 0,2

Следующим шагом стало введение норматива оборачиваемости для всех товарных запасов. Его решили сделать единым и приняли равным сроку возврата товарного кредита поставщикам - 15 дней или два раза в месяц (30/15). Оставалось лишь сравнить фактическую оборачиваемость с нормативной. По итогам руководство компании приняло следующие решения:

поддерживать среднемесячный уровень запасов номенклатурной группы № 1 на уровне 934 штук, чтобы обеспечить прогнозируемый объем продаж товаров (3200 штук ежемесячно). Оборачиваемость по товарам группы № 1 в апреле была лишь немногим выше нормативной, однако в мае, при незначительном падении спроса, она увеличилась более чем в два раза. Чтобы избежать дефицита, в компании решили увеличить объем закупок и установить для данной группы в индивидуальном порядке более высокий норматив оборачиваемости - 3;

сохранить текущий уровень запасов номенклатурной группы № 2, где показатель оборачиваемости гораздо выше норматива и достаточно стабилен во времени;

установить для номенклатурной группы № 3 индивидуальный норматив оборачиваемости 1,9. Сокращать продажи этого товара нецелесообразно - на них приходится основная доля реализации, причем спрос продолжает расти. Чтобы поднять оборачиваемость до нужного уровня, решено закупать товар чаще, но меньшими партиями;

отказаться от реализации товаров из номенклатурной группы № 4. Их низкая оборачиваемость (0,2 в мае) не компенсируется даже высокой ценой реализации.

Все вышеописанные действия позволили предприятию высвободить денежные средства, замороженные в неликвидах и излишках. Темпы роста кредиторской задолженности перед поставщиками снизились. Компания смогла своевременно и в требуемом объеме пополнять запасы, благодаря чему избежала сокращения объемов реализации.

По мнению авторов, данная технология управления оборотными средствами пригодится торговым компаниям, а также предприятиям с несложной производственной технологией. Сроки внедрения могут варьироваться от трех до пяти месяцев.

Предложенные авторами инструменты позволят обнаружить скрытые резервы, поддержать бизнес на плаву как можно дольше, не растеряв при этом самого важного - кадрового потенциала, не утратив торговых и производственных мощностей. Не исключено, что устранение недостатков в финансовом управлении окажется основным средством в борьбе за выживание компании.

Программа Финансовый анализ - ФинЭкАнализ для анализа финансового состояния предприятия, позволяющая рассчитывать большое количество финансово-экономических коэффициентов.
Обратная связь
Реклама
Рейтинг@Mail.ru